Lưu trữ tư duy chuyển đổi số

Tháng Một 25 2024

Chuyển đổi số phải bắt đầu từ người lãnh đạo

Nguyễn Dương Thái Chuyển đổi công cụ làm việc, Chuyên gia CĐS-Nội bộ chuyển đổi số, doanh nghiệp gia đình, khó khăn khi chuyển đổi số, lãnh đạo chuyển đổi số, phần mềm erp, tư duy chuyển đổi số 0

Muốn nhanh thì phải chậm. Đây là keyword. Quy trình phải là quy trình. Chứ quy trình không phải là sếp.

Nếu mà cứ sợ chậm, sợ lâu là bỏ qua quy trình. Đưa thẳng đến sếp để duyệt. Rồi sếp nam; sếp nữ tham gia vào duyệt thẳng 1 cấp như chưa hề có quy trình thì không thể nào kiểm soát chi phí cho được.

PHẦN 1-NHỮNG BĂN KHOĂN

Từ những câu hỏi lớn sau khi đi 1 khách hàng gia đình ngành gạo về. Làm mình càng thêm đau đầu với một khách hàng gia đình khác là H** L**** mà mình đang vướng phải. Vấn đề là không biết đang vướng gì luôn. Một số lý do mình đưa ra để giả định những lý do đang vướng:

Dữ liệu để import vào phần mềm chưa có do không có người làm.
Quy trình để kiểm soát chưa thống nhất do hiện tại chưa có quy trình; mẫu chứng từ.
Hay tư duy quản lý tập trung vẫn còn cho dù đang muốn áp dụng phần mềm.

Lại tản mạn thêm về khách hàng mới đi demo phần mềm trong tháng 1 này ngành Gạo : Du*** V*_một doanh nghiệp gia đình điển hình. (Anh V* con trai của 2 vợ chồng chú giám đốc. Vợ làm giấy tờ và kiểm soát lãi lỗ). Rồi chị Hoa*_Admin mới về.

Đâu là lối đi để giải bài toán với nhiều ẩn số như này ?

X: đối tác

Y: con trai chủ tịch

Z: chủ tịch

W: vợ của chủ tịch.

Một loạt câu hỏi khác lại đặt ra trong đầu mình:

Khoảng cách giữa 1 người đối tác đủ năng lực và 1 người đối tác chưa đủ năng lực là gì?
Làm thế nào để san bằng khoảng cách đó?
Liệu chăng khi thất bại đủ thì mới có đủ kinh nghiệm để thành công. Phải bắt buộc thất bại mới thành công được à?
Đối tác; con chủ tịch; chủ tịch hay người vận hành đầu cuối là các trưởng bộ phận sản xuất/ trưởng bộ máy móc thiết bị. Ai mới là đáp án cho những câu hỏi của mình?

Bốn chữ kiểm soát chi phí của chú chủ tịch/kiêm giám đốc gạo Du*** V* cứ nhắc đi nhắc lại làm mình phải suy nghĩ. Bài toán đặt ra đã rõ. Nhưng giờ làm sao, trách nhiệm như thế nào thì mới khó.

PHẦN 2-THAM VẤN VÀ LỜI GIẢI

Thử đặt tư cách là 1 người bạn của chủ tịch; đặt địa vị người đối tác là vợ mình thì mình sẽ tư vấn cho họ như thế nào?

Vâng và câu hỏi của mình cho vợ (cũng là 1 kế toán tổng hợp. Một trong những công việc liên quan của vợ mình là Kiểm soát chi phí.) đã được vợ đưa ra quan điểm. Và quan điểm của vợ làm mình có được gợi ý để tự mình điền ra 1 đáp áp. Câu trả lời là ở cả Chủ tịch và Đối tác.

Quy trình kiểm soát có chặt chẽ đến đâu. Ví dụ như:

B1: Lập ngân sách kế hoạch chi phí.

B2: Khai báo định mức. (tương ứng là định mức chi phí).

B3: Khi phát sinh lập Phiếu yêu cầu bảo dưỡng/ sữa chữa/ mua mới à duyệt theo nhiều cấp. Cấp nào duyệt tương ứng có trách nhiệm kiểm soát.

B4: Đến khi quyết toán chi phí bảo dưỡng sửa chữa/ vật tư. Chọn lại từ chứng từ yêu cầu đã được duyệt để bắt vượt lại lần nữa.

Muốn kiểm soát được chi phí thì về mặt kỹ thuật trước tiên phải có dữ liệu danh mục; có quy trình; có chứng từ. Mỗi chứng từ phải có cấp duyệt tối thiểu là trưởng phòng ban; rồi tới kế toán trưởng và tuỳ vào một số trường hợp giám đốc mới là người cuối cùng.

Muốn nhanh thì phải chậm. Đây là keyword. Quy trình phải là quy trình. Chứ quy trình không phải là sếp.

Xác định tư duy trước tiên là thay đổi từ người sếp rồi mới đến bước tiếp theo là dọn dẹp những trở ngại/ chướng ngại bên dưới (tức là cấp dưới của giám đốc/ chủ tịch). Đó mới là tư duy chuyển đổi số đúng đắn.

PHẦN 3-GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ KỸ THUẬT VÀ CON NGƯỜI BÊN DƯỚI

Cũng qua khách hàng gạo này. Rõ ràng, qua phỏng vấn với trưởng bộ phận bảo trì và đội xe. Mình thấy rõ 1 tư tưởng không chịu thay đổi, không chịu sử dụng phần mềm vì: hiện tại vẫn ổn mà. “Có gì đâu mà cần phải dùng phần mềm.”

Tổng quát hơn, thông qua kinh nghiệm, mình liệt kê một số trở ngại cả trước và trong quá trình chuyển đổi số ở doanh nghiệp và hướng giải quyết như sau:

STT	NỘI DUNG	GIẢI PHÁP
1	Thiếu nhân sự chuyên trách dự án chuyển đổi số	Phần cứng; dữ liệu; quy trình; yêu cầu nghiệp vụ của từng phòng ban. Đây là vấn đề chi tiết về mặt kỹ thuật cần phải chuẩn bị (đối ứng với đơn vị cung cấp phần mềm). Do đó, điều kiện cần là cần có 1 nhân sự làm trưởng dự án để làm đầu mối thông tin với cả nội bộ trưởng các phòng ban. Cũng như chuẩn bị các công tác cho đơn vị phần mềm. Có 2 phương án: 1 là chọn từ 1 nhân sự có sẵn trong công ty (từ phòng IT hoặc phòng kế hoạch-đầu tư hoặc KTT hay bất kỳ phòng ban nào. Yêu cầu là cần có kinh nghiệm quản lý dự án và phải có kỹ năng về dữ liệu ở mức khá). 2 là phải thuê theo dự án hoặc tuyển dụng vị trí này vào làm việc full time trong công ty (Bởi một dự án ERP của 1 doanh nghiệp không hề ngắn, trước khi ký hđ triển khai cần thực hiện rất nhiều khâu chuẩn bị nội lực_nhanh thì nửa năm, chậm thì 1-2 năm. Rồi đến bước lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ và bắt tay vào triển khai. Đâu đó, tổng cộng cũng sẽ mất hết 1-2 năm). Do đó, Ban giám đốc cần suy nghĩ vấn đề này một cách nghiêm túc.
2	Thay đổi thói quen, phương thức làm việc.	Người lao động tại 01 doanh nghiệp lâu năm sẽ có nhiều thế hệ. Mỗi thế hệ sẽ có những suy nghĩ, khả năng, kỹ năng nghiệp vụ khác nhau. Từ đó sẽ 01 nhóm người khó thay đổi, không tích cực áp dụng cái mới – nhất là ứng dụng công nghệ thông tin, kỹ năng nghiệp vụ chưa đáp ứng yêu cầu. Cần có công tác truyền thông, các biện pháp và tác động từ Ban giám đốc công ty để mọi người có thể tham gia tích cực vào việc áp dụng công nghệ thông tin vào công việc, nâng cao nghiệp vụ, trình độ để đáp ứng nhu cầu. Tăng cường đào tạo, hỗ trợ sử dụng đối với các nhân sự chưa nắm bắt, vận dụng phần mềm.
3	Xung đột Qui trình, Công việc giữa các phòng ban.	Trong quá trình triển khai ứng dụng phần mềm, Việc kế thừa và liên kết dữ liệu giữa các phòng ban là một yếu tố quan trọng. Công việc này giúp giảm tải khối lượng công việc tại từng phòng ban và đảm bảo dữ liệu xuyên suốt và minh bạch. Tuy nhiên, Nó cũng là vấn đề dễ xảy ra xung đột giữa các phòng ban. VD: Dữ liệu sẽ do ai nhập; nhập những thông tin gì tại từng phòng ban; mức độ chi tiết của thông; cho phép sửa, xoá và khoá dữ liệu khi có thay đổi….Để giải quyết các vấn đề tránh sự xung đột làm việc triển khai dự án khó khăn thất bại, Cần: – Thống nhất dữ liệu các phòng ban sẽ phải cập nhật. (Tại 01 có thể tại 01 phòng ban có thể cập nhật chi tiết hơn yêu cầu của phòng ban mình cần, nhưng cũng sẽ có những nghiệp vụ phòng ban đó sẽ kế thừa mà không cần nhập lại à Khối lượng công việc cũng sẽ không tăng mà bù trừ qua lại.) – Giữa các phòng ban nên đặt yêu cầu về dữ liệu cần thu thập từ phòng ban khác và đưa ra các phân tích lợi điểm cũng như thông tin có thể phản hồi lại cho phòng ban đã gửi thông tin. Một số qui trình cần sự Quyết định quyết liệt của Ban giám đốc về việc thực hiện cập nhật thông tin vào phần mềm đối với một số phòng ban.
4	Sự hỗ trợ điều hành, quyết định từ Ban giám đốc, trưởng dự án về việc QĐ các thay đổi qui trình, nghiệp vụ khi áp dụng vào phần mềm	Trong quá trình triển khai, ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc sẽ làm thay đổi qui trình làm việc, phương cách xử lý nghiệp vụ, thói quen làm việc và đòi hỏi về kỹ năng của người lao động. Vấn đề này sẽ tác động đến phương pháp làm việc của phòng ban, tâm lý người lao động. Và Ban giám đốc, Trưởng dự án phải có phương pháp để có thể: – Truyền thông, thuyết phục và biện pháp cứng rắn đến người lao động những mặt tích cực khi áp dụng công nghệ thông tin, cũng như phải quyết liệt kiên định vào mục tiêu. Phối hợp, hỗ trợ cùng ban dự án, nhà tư vấn đưa các giải pháp thực thi giải quyết các xung đột (nếu có).
5	Thay đổi nhân sự	Trong thời gian triển khai dự án, Việc thay đổi nhân sự tham gia dự án có thể sẽ xảy ra (việc thay đổi là bất khả kháng): – Thông báo đối với việc thay đổi nhân sự. – Nhân sự thay đổi phải đảm bảo trình độ, kinh nghiệm tương đương. – Đảm bảo việc thay đổi nhân sự không ảnh hưởng đến kế hoạch thực hiện dự án, không làm thay đổi phương pháp thực hiện.
6	Thay đổi, bổ sung yêu cầu so với giải pháp ban đầu.	1. Thay đổi ảnh hưởng đến qui trình nghiệp vụ: – Các yêu cầu được tập hợp gửi Ban dự án của khách hàng. – 02 bên sẽ tổ chức cuộc họp để trao đổi rõ thông tin, phân tích các ưu, nhược điểm đối với các yêu cầu. Phân tích công sửa đổi và chi phí phát sinh (nếu có). – Đàm phán chi phí và ký Phụ lục phát sinh. – Lập kế hoạch thực hiện. 2. Thay đổi bổ sung thêm thông tin, biểu mẫu và báo cáo: – Các yêu cầu được tập hợp gửi Ban dự án của khách hàng. – 02 bên sẽ tổ chức cuộc họp để trao đổi rõ thông tin, phân tích các ưu, nhược điểm đối với các yêu cầu. Xác nhận các yêu cầu sẽ thực hiện. – Lập kế hoạch để thực hiện

PHẦN 4-TỔNG KẾT VÀ HƯỚNG LÀM VIỆC TIẾP THEO

Vậy theo mình, ở Gạo Du*** V* đang vướng là vướng ở chủ tịch/ giám đốc.

Hướng giải quyết là: Tư vấn cho đối tác hiểu vấn đề và người trực tiếp thuyết phục giám đốc chỉ có thể là đối tác + dĩ nhiên nếu cần sự trợ giúp từ người đồng cấp bên Bravo, Bravo luôn sẵn sàng tư vấn trực tiếp + Thời gian sẽ làm thay đổi nhận thức/ tư duy của khách hàng (từ những thất bại).

Tạm mượn hình ảnh của Tuân Úc (một nhân vật trong Tam Quốc-quân sư của Tào Tháo)

Còn H** L**** vướng là vướng ở mặt kỹ thuật. Tức là nếu không phải trở ngại về con người bên dưới của anh Trư*** thì là trở ngại ở chính anh Trư*** (tức là ôm mọi chuyện tự làm).

Hướng giải quyết là: Anh Trư*** phải giao việc; tuyển thêm người phụ trách; giao trách nhiệm cho cấp dưới/ người phụ trách. Quy trình có thiết kế ra mà tự anh Trư*** kiểm soát trung tâm theo kiểu 1 cấp thì cũng không được gì hết. Lại phí tiền của mua công cụ tốt mà lại không biết dùng.

Và bí kíp cuối cùng là: Muốn nhanh thì phải chậm. Đúng là có quy trình vào thì chậm hơn so với trực tiếp như trước kia. Nhưng làm dần rồi sẽ quen, chậm rồi sẽ nhanh. Ngoài ra, cái lợi nữa là kiểm soát được chi phí bằng cách giao quyền duyệt và trách nhiệm cho các cấp; đi được xa hơn; nhanh hơn so với việc bị thất thoát nếu vẫn đi theo cách cũ.