Nhu cầu công việc ngành dữ liệu?
Phần 1- Nhu cầu công việc ngành Dữ liệu?
Với vị trí là một lao động trong thị trường. Chắc hẳn, ai cũng đã đang và sẽ có nhu cầu tìm kiếm thêm hoặc thay đổi nhà tuyển dụng lao động. Nhân một ngày suy nghĩ vu vơ do tối hôm qua thức khuya quá nên cả ngày hôm sau không tập trung được vào công việc. Mình thử dạo một vòng thị trường freelance và các jobs full time liên quan đến dữ liệu nói chung và phần mềm nói riêng xem sao.
Với thị trường freelance thì mình xem tham khảo thử ở nền tảng Upwork, chứ với công việc chính là Sales và Marketing phần mềm ERP thì rất khó tìm được task nào phù hợp trên Upwork. Tuy nhiên, liên quan đến data analyst thì khá nhiều:
Ngoài ra, kênh Linkedin, cũng rất dễ để tìm kiếm các job full time. Tham khảo một vài đơn vị, đọc mô tả JD và liên lạc với headhunt hoặc bạn tuyển dụng phụ trách, mình cũng thu thập được kha khá thông tin trên thị trường.
Phần 2 – Thực trạng nhân sự kinh doanh tại công ty?
Sau khi tìm hiểu thị trường, mình thử lọ mọ phân tích dữ liệu nhân sự bộ phận mình đang làm việc: phòng kinh doanh để xem thêm một vài thông tin cần được kiểm chứng từ nội bộ.
Có tổng cộng 1X0 (X chạy từ 1-5) nhân sự làm việc trong phòng kinh doanh, từ năm 2005 đến nay. Hiện tại số lượng nhân sự còn đang làm việc là khoảng X0 nhân sự. Theo thống kê thì:
- Dưới 5năm: (X0-Y) nhân sự.
- Từ 5 năm – 10 năm: vài nhân sự.
- Trên 10 năm: Y (Y chạy từ 6-10) nhân sự.
-Thống kê theo Pareto, nguyên tắc 80-20: Tổng số nhân sự làm việc từ 5 năm trở lên: Chỉ chiếm 20%-Một sự trùng hợp ngẫu nhiên
Gỉa định mình đưa ra là gì? Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ngừng tiếp tục làm việc tại phòng kinh doanh:
- Lương thưởng thấp, đánh giá xét lương không công bằng.
- Lộ trình thăng tiến mờ mịt, không có cơ hội thăng tiến. Nói đúng hơn là tự đối đầu và mâu thuẫn với “Gia Đình”, đứt đoạn đường công danh thăng tiến.
- Phong cách, quy trình làm việc không chuyên nghiệp.
- Văn hóa, đồng nghiệp không phù hợp, không hòa nhập được vào tập thể.
- Thay đổi định hướng cá nhân hoặc mông lung không có định hướng, mục tiêu cá nhân không phù hợp với mục tiêu chung của công ty.
- Hiệu quả công việc không đạt đâm ra chán nản
Phần 3 – Kiểm chứng giả định?
Để có thể phân tích và kiểm chứng giả định trên, mình có ý tưởng sử dụng mô hình phân tích dữ liệu như video hướng dẫn. Tuy nhiên, điểm khó là dữ liệu đầu vào cho phân tích khó thu thập và xử lý. Do đó, giả định vẫn chỉ là giả định, chưa thể kiểm chứng bằng mô hình được.
Tuy nhiên, nếu giả định trên là có căn cứ, tức là 6 nguyên nhân trên là 6 nguyên nhân chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định nghỉ việc của nhân viên thì, bước tiếp theo là gì?
So what? Đúng rồi, phải có hành động để khắc phục và quản trị rủi ro.
Phần 4- Hành động
Cũng rảnh rỗi, nên mình thử suy nghĩ brainstorm và tự đưa ra những cách giải quyết vấn đề. Sau đây là 3 Nhóm hành động chính mà mình nghĩ là bất kỳ nhà quản trị nào cũng đã có kế hoạch sẵn:
A. Đưa ra phương án quản trị rủi ro và hành động cụ thể để giải quyết 6 yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ngừng làm việc của nhân viên.
| Yếu tố ảnh hưởng | Dấu hiệu/ biểu hiện trước khi nghỉ việc |
Hành động quản trị rủi ro |
1. Lương thưởng thấp, đánh giá xét lương không công bằng. |
So sánh với thị trường, công ty khác, so sánh với các phòng ban trong công ty với nhau | Cần có những buổi chia sẻ về thị trường, môi trường nhân sự/ cách các công ty trả lương cho nhân sự |
2. Đánh giá Phong cách, quy trình làm việc không chuyên nghiệp. |
Không có ý kiến đóng góp cho tập thể, bàn lùi – hoặc không bàn | Phân tích cái ưu và nhược điểm của các phương pháp quản trị tùy vào từng giai đoạn công ty: Nhân trị-công ty nhỏ, mới khởi nghiệp/ Kỹ trị-công ty giai đoạn tăng trưởng, quy trình hóa mọi thứ từ từ/ Pháp trị-thị trường ổn định, đã có chỗ đứng, doanh thu không tăng trưởng nữa, tập trung quản trị nội bộ, tối đa hóa doanh thu, phạt thưởng rõ ràng |
3. Lộ trình thăng tiến mờ mịt, không có cơ hội thăng tiến. |
Đố kỵ, ganh đua với những đồng nghiệp, nói xấu-không tôn trọng leader/ quản lý | Cần có những buổi chia sẻ về tư duy chủ động trong công việc và cách xây dựng đội nhóm để cùng nhận trách nhiệm KPI cao hơn. |
4. Văn hóa, đồng nghiệp không phù hợp, không hòa nhập được vào tập thể. |
Xa lánh tổ chức, không hòa nhập, không tham dự các hoạt động tập thể | Tổ chức những buổi gắn kết để mọi người có cơ hội gần gũi nhau: guitar cùng nhau hát; team building; phòng building; nhậu team; bóng đá; thể thao…. |
5. Thay đổi định hướng cá nhân hoặc mông lung không có định hướng, mục tiêu cá nhân không phù hợp với mục tiêu chung của công ty. |
Làm việc riêng trong giờ làm việc, hay có những biểu hiện lén lút, không minh bạch và có tật giật mình, sợ bị phát hiện | Chấn chỉnh ngay, nhắc nhở và định hướng. Phải dùng kỹ trị, nặng thì dùng pháp trị. |
6. Hiệu quả công việc không đạt đâm ra chán nản |
KPI không đạt kết quả và đi đôi với thái độ và tinh thần nhợt nhạt không năng động, không có lửa | Kaizen công việc hàng tuần, hướng dẫn định hướng lập và hoàn thành kế hoạch công việc hàng ngày. Động viên/ khuyến khích việc tập luyện training hàng ngày. |
B. Xây dựng chân dung nhân viên để tìm kiếm nguồn nhân sự mới
Phân tích Điểm chung từ các nhân sự lõi để xây dựng Employee Persona.
Ví dụ: Thông tin nhân khẩu học phù hợp cho một Sales Marketing phần mềm ERP là:
+ Giới tính: Nam/ nữ
+ Tuổi: 22-23
+ Quê quán: Miền trung/ Miền Tây
+ Chuyên môn: Tài chính/ kế toán/ kiểm toán/ IT
+ Môi trường Đào tạo: Đại học công lập
+ Kinh nghiệm: 2-3 năm
+ Tính cách: điềm đạm, sâu sắc
+ Sở Thích: IT/Kế toán-kiểm toán
+ Kiến thức thị trường: chung các ngành nghề, khu vực phía nam
+ Tình trạng hôn nhân: lập gia đình với người có liên quan đến IT/ Kế toán-kiểm toán càng tốt.
+ Kỹ năng đặc biệt: phân tích, tự học hỏi, trình bày, đặt câu hỏi
Từ những thông tin nhân khẩu học của Chân dung nhân viên tiềm năng, chúng ta có thể làm căn cứ để lọc và tìm kiếm các ứng viên phù hợp, thông qua các nền tảng như Linkedin, Vietnamwork…..
C. Xây dựng kế hoạch để đội nhóm đạt mục tiêu doanh số.
Ví dụ KPI cho đội nhóm 10 tỷ đồng và lộ trình 3-5 năm cho các thành viên:
Phần 5- Góc nhìn của riêng mình
- Dưới 5 năm: Nhân sự Vùng tích lũy
- Từ 5 – 10 năm: Nhân sự Vùng vượt ngưỡng
- Trên 10 năm: Nhân sự Vùng “gia đình”
Câu hỏi đặt ra là: Làm thế nào để vượt ngưỡng ??????……..
-Thế lưỡng nan của vùng vượt ngưỡng-
Quay trở lại với thống kê trên, có một sự phân hóa khá rõ ở đây. Rõ ràng, vùng vượt ngưỡng: 5-10 năm, cần có một điều kiện gì đó rất đặc biệt. Theo quan sát được từ các nhân sự vượt ngưỡng thành công và đi qua vùng hỗ trợ mới: trên 10 năm thì đó là yếu tố Gia Đình. Hay nói cách khác là nhân sự đã không còn là thuộc về vị trí người đi bán sức lao động cho nhà tuyển dụng lao động nữa mà đã trở thành nhà tuyển dụng lao động, kiểu giống như là trở thành gia đình, cùng hội cùng thuyền với nhà tuyển dụng lao động trước kia của họ. Và trên 5 năm là cột mốc quan trọng để thử thách và tích lũy.
Một vài gợi ý cho câu hỏi trên, đó chính là kỹ năng quan hệ đồng nghiệp:
- Pay it forward: luôn luôn giữ tâm thế học hỏi từ tiền bối và chia sẻ cho hậu bối.
- Ngưỡng mộ nhưng phải có chất riêng: thay vì trở thành một chân sai vặt, hãy ngưỡng mộ và học tập một cách chủ động từ đàn anh, đàn chị.
- Đặt ra mục tiêu tự chủ trong tất cả mọi công việc: tham khảo, kiến tập 1 vài lần. Sau đó phải chủ động trong mọi công việc.
- Tâm thế làm chủ khi làm công: tạo ra giá trị cho bản thân bằng những vùng đất hứa.